Dem Aufsichtsrat obliegt nach § 111 Abs. 1 AktG die Überwachung der Geschäftsführung. Um seine Aufsichtspflicht zu erfüllen informiert er sich über die Angemessenheit und Wirksamkeit der zur Unternehmensführung und –überwachung eingesetzten Teilsysteme, die sich aus der deutschen Gesetzgebung in die vier Bereiche des Risikomanagements, des internen Kontrollsystem, des Compliance Management Systems und die Interne Revision unterteilen lassen. Gemein ist diesen Systemen die Schaffung von Leitplanken zur Identifikation, Überwachung, Bewertung und Steuerung von Unternehmensrisiken. Welche Rolle aber spielt in diesem Zusammenhang die Unternehmenskultur?

Der Begriff „Kultur“ stammt aus dem Lateinischen (cultura) und bedeutet so viel wie „Bearbeitung“, „Pflege“ und „Ackerbau“ und bezieht sich damit auf die grundlegenden Aspekte einer jeder Organisationsform. Unter dem Terminus Unternehmenskultur wird im Allgemeinen die Gesamtheit der Werte und Normen in einem Unternehmen verstanden, die in ihren Ausprägungen die Verhaltensmuster, Entscheidungen und Aktivitäten der Mitarbeiter und Unternehmensorgane prägen. Kultur wird allerdings erst erlebbar durch klare Botschaften des Top Managements, unternehmensinterne sowie –externe Kommunikationsmaßnahmen und insbesondere das Vorleben der Kultur durch jeden Einzelnen

Unternehmenskultur als Grundlage

Kultur spielt eine ganz entscheidende Rolle dabei, ob sich Mitarbeiter im Unternehmen an die Vorgaben und Regeln halten, die ihnen durch Kontrollsysteme auferlegt werden. Das bloße Ausrollen von Kontrollen ohne eine Verankerung dieser in eine Sinnhaftigkeit führt in der Regel zu einem nachlässigen Umgang wenn nicht sogar zu einer bewussten Verweigerung. In den letzten Jahren hat sich in Deutschland eine spürbare „Control- bzw. Compliance Fatigue“ breit gemacht, vor allem getrieben durch ein stetiges Mehr an Kontrollen und Steuerungsmaßnahmen als Reaktion auf Unternehmensskandale oder regulatorische Vorgaben. Mitarbeiter fühlen sich zunehmend gegängelt oder überkontrolliert, weil entsprechende Prozesse nicht als notwendige Unterstützung sondern als Bremsklötze der Geschäftstätigkeit wahrgenommen werden. So ist es für einen Mitarbeiter im Einkauf höchstwahrscheinlich lästig, im Rahmen der Geschäftspartnerprüfung bei der Auswahl neuer Lieferanten einen entsprechend Background Research anzustellen und relevante Informationen zu erfassen, zu dokumentieren und prüfen zu lassen. Wird diese Aktivität aber mit den Zielen und Werten des Unternehmens verknüpft, keine Lieferanten zu beschäftigen, die beispielsweise gegen Menschenrechte verstoßen, wird der offenkundig lästige Kontrollschnitt schnell zu einer sinnvollen und vor allem sinnstiftenden Aktivität.

Aus diesem Grunde bildet das Element der Unternehmenskultur in allen Unternehmenssteuerungssystemen eine ganz entscheidende Grundlage und ist damit für den Aufsichtsrat die conditio sine qua non, die es mit größtem Einsatz zu verfolgen gibt.

Unternehmenskultur als Weg zur Effizienz

Das dem russischen Politiker Lenin zugeschriebene Zitat „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ soll im Urtext eigentlich „Vertraue, aber prüfe nach“ geheißen haben. Und anders kann eine Organisation auch nicht funktionieren.

Unternehmensleitungen gehen heutzutage viel zu häufig noch davon aus, dass die eigene Unternehmenskultur defizitär ist und Mitarbeiter daher falsches Verhalten an den Tag legen. Ausgehend von dieser Annahme bauen sie zunehmend Kontrollsysteme auf, die dafür sorgen, dass vielfach ohne Reflektion und Einschätzung der Wirksamkeit der eigenen Unternehmenskultur, Steuerungsmaßnahmen gemäß „one size fits all“ global ausgerollt werden. Dabei entsteht das Bild eines Mitarbeiters, der sich in Ermangelung eines gemeinsame Wertesystems und –gefüges bzw. einer unzureichend angenommenen Kultur grundsätzlich falsch verhalten wird.

Der richtige Weg wäre jedoch eigentlich eine Analyse und Beurteilung, aber insbesondere auch die Gestaltung der gelebten Unternehmenskultur um zu der Einschätzung zu kommen, dass die Mitarbeiter sich intrinsisch richtig und im Einklang mit den über die Unternehmenskultur transportierten Unternehmenszielen verhalten. Ein solcher Mitarbeiter braucht keine Regelungsdichte, die ihn von einem Fehlverhalten abbringt. Stattdessen sind hier Leitplanken und unterstützende Prozesse notwendig, die vermeiden, dass sich ein eigentlich integrer Mitarbeiter nicht mangels besserem Wissen falsch verhält. Ein solcher Ansatz spart konsequenterweise Kosten durch eine reduzierte Kontrolltiefe und sorgt durch eine eher positive Ausgestaltung von Steuerungs- und Kontrollsystemen für eine hohe Akzeptanz von Überwachungsmaßnahmen.

Wie kann man Kultur messen?

In der Praxis ergeben sich zwei grundsätzliche Methoden, eine Einschätzung der gelebten Unternehmenskultur zu messen und somit zu beurteilen. So kann beispielsweise Im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen durch strukturierte Fragebögen und eine entsprechende Abdeckung in globalen Konzernen ein Bild der Wahrnehmung der Unternehmenskultur eingeholt werden. Bei entsprechender Methodik lässt sich ableiten, wie von der Unternehmensleitung bzw. den Fachbereichen initiierte Maßnahmen zur Stärkung der Unternehmenskultur von den Mitarbeitern angenommen werden bzw. auch, ob und wie sie diese erreichen.

Eine andere Möglichkeit ist die, der externen Prüfung. In den gängigen Prüfungsstandards zu den Governance Teilsystemen finden sich im Hinblick auf die Ausgestaltung des Teilelements „Kultur“ klare Anforderungen und Beispiele zur Umsetzung im Unternehmen. Im Rahmen einer Prüfung auf Basis dieser Standards wird dem Element Kultur eine grundlegende Bedeutung zugemessen. Sie ist somit fester Bestandteil der holistischen Einschätzung von Angemessenheit und Wirksamkeit der Managementsysteme. Prüfungshandlungen erstrecken sich insofern auch regelmäßig auf die Einschätzung der implementierten Maßnahmen zur Förderung der Unternehmenskultur.

Maßnahmen zur Förderung der Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur kann weder erlernt werden, noch wird sie von der Geschäftsführung erzwungen. Erst im täglichen Leben und Arbeiten wird sie durch aufmerksames Beobachten und Analysieren greifbar. Es ist daher die Pflicht eines Unternehmens, Rahmenbedingungen und Instrumente bereitzustellen, die eine Unternehmenskultur etablieren und langfristig fördern können. Diese sollten potentiell mit einem Minimum an Kontrollen auskommen, weil sie sämtliche Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen verbindet und einen gemeinsamen Leitsatz vorgeben. Kernkompetenzen, die aus einer solch geförderten Unternehmenskultur resultieren sind insbesondere Loyalität und Motivation, Kompetenzen, die langfristig ein integres Handel der Mitarbeiter ermöglichen können.

“Eine Unternehmenskultur kann weder erlernt werden, noch wird sie von der Geschäftsführung erzwungen. Erst im täglichen Leben und Arbeiten wird sie durch aufmerksames Beobachten und Analysieren greifbar.“

Twittern WhatsApp

Hierfür müssen sich Unternehmen bestimmter Maßnahmen bedienen um die Unternehmenskultur zu fördern. Eine dieser Maßnahmen ist der sogenannte Code of Conduct. Als Sammlung interner Regelungen und Richtlinien, die sich Unternehmen im Rahmen einer freiwilligen Selbstbindung auferlegen, regelt dieser im besten Fall das Verhalten im geschäftlichen Umfeld, basierend auf den Zielen des Unternehmens und soll so eine langfristige Kanalisierung von erwünschtem bzw. die Vermeidung von unerwünschtem Handeln seitens der Mitarbeiter herbeiführen.

Eine weitere Maßnahme zur Förderung der Unternehmenskultur liegt in materiellen und immateriellen Anreizen. Sogenannte Anreizsysteme belohnen einen Mitarbeiter für zielkonformes Handeln bzw. der Vermeidung von unerwünschtem Verhalten. Diese können ganz variabel ausfallen und je nach Bedarf im Unternehmen ausgestaltet werden. Im weiteren Kontext stellen Anreizsysteme also ein zentrales Instrument zur Förderung und Sicherung der Mitarbeitermotivation zu vorteilhaftem Verhalten dar.

Neben den bereits genannten ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor dafür, ob eine positive und zielgerichtete Unternehmenskultur Bestand haben kann, der sogenannte „Tone-from-the-top“, also das Verhalten der Führungskräfte in Bezug auf die Unternehmenskultur. Gemeint ist mit diesem jedoch nicht nur ein verbales Bekenntnis des Vorstands bzw. der Geschäftsführung hinsichtlich eines Leitbilds oder des Code of Conduct, sondern insbesondere das Vorleben dieser festgehaltenen Werte durch die Führungsspitze.

“Ein maßgeblicher Erfolgsfaktor dafür, ob eine positive und zielgerichtete #Unternehmenskultur Bestand haben kann, ist der sogenannte „Tone-from-the-top“, also das Verhalten der #Führungskräfte in Bezug auf die Unternehmenskultur.“

Twittern WhatsApp

Wichtig für diese Ausrichtung ist allerdings besonders die Überwindung der aktuell häufig vorzufindenden Misstrauenskultur. Umso wichtiger ist es, dass die Führungsspitze und das mittlere Management zeigen und vorleben, dass sie von den entsprechenden Regelungen ebenso betroffen sind und sich zu diesen bekennen, wie jeder andere Mitarbeiter auch. Nur so kann Unternehmenskultur zum Erfolg führen.